Персонал - один из главных ресурсов организации. Для успешного развития компании необходимо максимально качественное выполнение каждым сотрудником своих обязанностей.
Понятие «мотивация» у многих ассоциируется лишь с денежным вознаграждением, что в корне неверно. Система стимулирования сотрудников должна сочетать материальные факторы с нематериальными. Мотивы, потребности и ценности индивидуальны. Они не бывают абсолютно идентичными для отдельной социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать личностные мотивы, потребности реального или будущего сотрудника.
Отдавая должное материальной стимуляции как важнейшему мотивационному инструменту, надо отметить, что роль таких факторов, как уважение, удовлетворение от достижения целей, признание, самостоятельность и ответственность, интересное содержание труда, вовлеченность в жизнь компании и причастность к ее свершениям, наконец, саморазвитие, личностный и профессиональный рост, способствующие повышению самооценки, являются в умелых руках мощнейшим орудием воздействия на сотрудников.
К основные принципам мотивации:
- Справедливость. Сотрудники должны быть уверены в том, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковое поощрение. Система поощрения должна работать на всех уровнях.
- Ясность. Информация о критериях, по которым определяются виды и размеры награды должна быть открытой и доступной всем сотрудникам.
- Последовательность. Поощрение не может носить постоянный характер. Сегодняшний успех не является гарантией будущих побед.
Существует несколько теорий мотивации:
Теория мотивации по А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.
Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность
1. Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).
2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.
3. Социальные потребности-потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.
4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).
5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.
Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Поведение человека определяет нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. Макклеланд выделяет три категории человеческих мотивов:
1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности);
2) потребность во власти;
3) потребность в успехе или достижении целей.
Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.
Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации», - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф.Герцберга. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста. Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста. Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. [8, 51]
Многие ученые - бихевиоралисты объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением). Эта модель выявляет факт, о котором часто забывают, - пока администрация не показывает персоналу прямой связи между желательным для нее поведением служащих и их желаниями, служащие будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали. Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.
Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:
1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.
2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги). Теория У придерживается следующего взгляда на человека:
1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. [17, 46]
При этом даже просто с экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что существует и моральный фактор. Итак, идеальная работа должна:
- иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; -приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма. Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, которое определяет отношение людей к работе.
Рис. 1.Взаимосвязь систем мотивации
Конечная цель службы персонала - повышение эффективности труда, выраженное в количественных показателях: зарплатоемкость, производительность, количество дефектов и т.д. Чтобы достичь этой цели существует несколько способов:
1. Самый короткий – влияние на результат труда при помощи систем материальной компенсации. Такая система требует постоянного контроля и воспитывает исполнительскую дисциплину. Есть результат - есть премия, нет – только оклад. При этом во внимание не принимаются ни мотивы, ни удовлетворенность сотрудника: человек рассматривается исключительно как рабочий инструмент. Такой подход обеспечивает эффект в самые короткие сроки, но имеет недостатки. Так как люди превращаются в механических исполнителей, от них уже не стоит ждать творческого подхода, новых идей, превышения нормативных показателей.
2. Подход, при котором корректируется трудовое поведение, требует гораздо больших усилий и обеспечивает больший эффект. Применяется, когда от работников ожидается не столько исполнительская, сколько активная дисциплина и личный вклад в работу. При влиянии на трудовое поведение задействуется множество систем управления персоналом: обучение, отлаженная система коммуникаций, организационное построение и развитие, идеологическая работа, разработка кодексов, политика, норм поведения.
3. При влиянии на мотивы, «зону трудового доступа» - используется полный мотивационный набор от целеполагания до качественной обратной связи и сильной идеологической работы. Так как методы корректировки мотивов действительно сложны и используют их предприятия, находящиеся на высоком уровне управления
4.Потребности человека.[16, 15]
Основные формы управления мотивацией работников организации представлены в Табл. 1.
Таблица 1
Классификация методов управления мотивацией
Материальные Нематериальные
1. Заработная плата, соответствующая рыночной 1. Справедливая система оплаты труда
2. Персонализация компенсаций 2. Возможность использовать свой интеллектуальный потенциал
3. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом 3.Возможности профессионального обучения и повышения квалификации
4. Вознаграждение за выслугу лет 4. Учебный центр. Библиотека
5. Доплата за интеллект 5. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров
6. Дополнительные отпуска 6. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион, спорткомплекс, дворец культуры, детсктие дошкольные учереждения, лагеря, базы отдыхов.
7. Доплата за питание
8. Обеспечение спецодеждой 7. Благоприятные условия в коллективе. Система адаптации
9. Ссуды на приобретение жилья 8. Регулярные встречи работников с руководством
10. Доплата на лечение работников 9. Опросы. Газета
11. Новогодние подарки или подарки к юбилеям 10. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о культуре производства
12. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность
13. Доплата пенсионерам предприятия за коммунальные услуги 11,Система обратной связи и транслирования ценностей корпоративной культуры
14. Оплата ритуальных услуг
15. Льготы стипендиатам предприятия: доплата к стипендии, оплата проезда 12. Моральное вознаграждение «Лучший по профессии» и т.д.
Итак, мотивация персонала — один из важнейших и трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и при последующем построении системы ситуационного руководства. Мотивы, потребности и ценности индивидуальны. Они не бывают абсолютно идентичными для отдельной социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать личностные мотивы, потребности реального или будущего сотрудника.
Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.
1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.
В процессе мотивации иногда выделяют два типа людей:
1. Люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением, как личных целей, так и целей организации.
2. Люди, в большей степени, мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.
Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.
Правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.
Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.
Таблица 1 – Соотношение мотивирующих и поддерживающих факторов
Мотивирующие факторы: Поддерживающие факторы:
признание деньги
рост условия
достижение инструменты для работы
ответственность безопасность
понимание надежность
Если обе группы факторов отсутствуют — работа не приносит удовольствия.
Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальна.
Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.
Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.
Говоря о мотивации, необходимо помнить, что в компании: где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов (не соответствует прожиточному минимуму); где отсутствует организационная структура и порядок; где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании; где не созданы предпосылки для нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.
Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности — крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
